建筑工程总包三级承包范围？根据《建筑工程施工总承包企业资质等级标准》规定：建筑工程施工总承包企业资质等级三级承包工程范围是可承担下列建筑工程的施工：(1)高度50米以下的工业、民用建筑工程；(2)高度70米以下的构筑物工程；(3)建筑面积1.2万平方米以下的单体工业、民用建筑工程；(4)单跨跨度27米以下的建筑工程
建筑工程总包三级承包范围？
根据《建筑工程施工总承包企[pinyin：qǐ]业资《繁体：資》质等级标准》规定：建筑工程施工总[繁：總]承包企业资质等级三级承包工程范围是可承担下列建筑工程的施工：
(1)高度【dù】50米以下的工业、民用建筑工程；
(2)高[拼音：gāo]度70米以下的构筑物工程；
(3)建筑面积1.2万平方米以下的单体(tǐ)工业、民用建筑工程；
(4)单跨跨度27米以下的【de】建筑工程。
施工工程的承包方式有哪几种？
1、工{pinyin：gōng}程总承包(EPC)模式
EPC工程总[拼音：zǒng]承包即Engineering Procurement Construction模（拼音：mó）式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一(拼音：yī)家工程公司对设计-采购-建造进行总（繁：總）承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价【练：jià】方，由《读：yóu》工程公司负责对工程项目的进度（练：dù）、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和【hé】组合，例如EP C、E P C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点[繁体：點]：
（1）业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给开云体育工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和(练：hé)控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益提高了工作效率，减少了协调工作量。
（2）设计变更{练：gèng}少，工期较短。
（3）由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及{拼音：jí}追加项目费用项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性{pinyin：xìng}。
缺点：
（1）业主不能对工[gōng]程进行全程控制。
（2）总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包《bāo》商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调 整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义yì 上的质量。
（3）由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令{pinyin：lìng}及追加费用的弹性很小【xiǎo】。
2、项目管理(lǐ)承包(PMC)模式
PMC即[拼音：jí]Project Management Consultant，即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接(jiē)参与项目的设计、采购、施工和试[繁体：試]运行等阶段的具体工作。
PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技《拼音：jì》术竞《繁体：競》争领域，只不过初步设计是由PMC完成的【练：de】。
优[yōu]点：
（1）可以充分发挥管理承chéng 包商在项目（pinyin：mù）管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工【读：gōng】，减少矛盾。
（2）有利于建设(繁体：設)项目投资的节省。
（3）该模式(练：shì)可以对项（繁：項）目的设计进行优化，可以实现在给项（繁体：項）目生存期内达到成本最低。
（4）在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配【拼音：pèi】权，可以缩短施shī 工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
缺点：
（1）业主参与工程的程度低，变更权利有【拼音：yǒu】限，协调难度大。
（2）业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理lǐ 公司。
（3）该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。
同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银《繁：銀》行或国{练：guó}外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂【pinyin：zá】，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
3、设计-建造(DB)模式《读：shì》
DB即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交(读：jiāo)钥【练：yào】匙模式(Turn-Key-Operate)，在中国称设计-施工总《繁体：總》承包模式(Design-Construction)。
是在项目{练：mù}原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方(练：fāng)式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目成本负责，他首先选择一家咨[繁体：諮]询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方【读：fāng】式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
DB避免了设计和施工的矛盾{练：dùn}，可显著降低项目的成本和缩短工期。
然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付（pinyin：fù）使用，而不在乎承包[pinyin：bāo]商如何去实施。
同时，在选定承包商时，把【读：bǎ】设计[jì]方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
优点(繁体：點)：
（1）和承包商密切合【pinyin：hé】作，完成项目规划直至验（繁体：驗）收shōu ，减少了协调的时间和费用。
（2）承包商可在参与初期将其材料(liào)、施[读：shī]工方法、结(繁体：結)构、价格和市场等知识和经验融入设计中。
（3）有利于控制成《读：chéng》本，降低造价。国外经验证明：实行DB模式，平《pinyin：píng》均可降低造价10%左右{拼音：yòu}。
（4）有利于进度控kòng 制，缩短工期。
（5）责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目（拼音：mù）建设的《读：de》全过程负有全部的责任。
皇冠体育缺点[繁体：點]：
（1）对最终设计和细节控制能力(读：lì)较低。
（2）商的设计对工程经济性有很大影响，在【pinyin：zài】DB模（读：mó）式下承包商承担了更大的风险。
（3）质量控制主要取决(繁体：決)于业主招标时功能描【读：miáo】述书的质量，而且总承包[练：bāo]商的水平对设计质量有较大影响。
（4）时间较[繁：較]短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种。
（5）方式操作复杂，竞争性《pinyin：xìng》较小。
4、平行发包(DBB)模式《读：shì》
DBB即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一种在【读：zài】国际上比较通用且[拼音：qiě]应用{练：yòng}最早的工程项目发包模式之一。
指由业主委托建筑【繁体：築】师或咨询工程师进行前期的各项工作(如[pinyin：rú]进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。
在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选(繁：選)择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都【读：dōu】由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
在工程项目实施阶段，工【pinyin：gōng】程师则为业主提供施工管理服务。
这种模式最突出的特点(拼音：diǎn)是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺[繁：順]序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
优点《繁：點》：
优点表现在管理方法较成熟（pinyin：shú），各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可《练：kě》自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合《繁体：閤》同管理、风险管理和减少投资。
缺点：
（1）项（繁：項）目周期较长，业主与(繁：與)设计、施工方分别签约，自行管理项目（mù），管理费较高。
（2）设计的可施工性差（拼音：chà），工程师控制项目目标能力不强。
（3）不《拼音：bù》利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同《繁体：衕》条件为依【练：yī】据的项目均采用这种模式。
中国目前普遍《读：biàn》采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制[繁体：製]”基本上参照世行、亚行xíng 和FIDIC的这种传统模式。
5、施工管理承包【pinyin：bāo】(CM)模式
Construction Management Approach模式又称“边设(繁：設)计、边施工”方式。
分阶段发包方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件(练：jiàn)的“边设计、边施工[读：gōng]”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。
即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定《练：dìng》程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本 利润”方式【读：shì】的这样[繁体：樣]一种承发包模式。
此方式通（读：tōng）过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与(拼音：yǔ)工gōng 程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项(繁：項)(单(繁体：單)项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招[读：zhāo]标的连续[繁体：續]建设生(拼音：shēng)产模式不同。
CM模式的《de》两种实现形式：CM单位的服务，分代理型和非代理型。
1、代理型CM (“Agen澳门威尼斯人cy” CM)：以业主代理身份工作，收取{pinyin：qǔ}服务酬金。
2、风险型CM(“At-Risk” CM)：以总承包身份，可直接进行分发[繁体：發]包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP，如果实际工程费超《pinyin：chāo》过了GMP，超过部分由CM单位承担。
优(yōu)点：
（1）在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计《繁体：計》与施工充分（练：fēn）搭接，有利于缩短建(读：jiàn)设周期。
（2）CM单位加强与设计方的协调（繁：調），可以减少因修改设计而造成的工期延误。
（3）在投资控制方(pinyin：fāng)面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化【练：huà】建议，以挖掘{读：jué}节约投资的潜力， 还可以大大减少施工阶段的设计变更。
如果采用了具有GMP的CM模式，，CM单位将对工程费用的控制承担dān 更（pinyin：gèng）直接的经济责任，因而可以大大降[pinyin：jiàng]低业主在工程费用控制方面的风险。
（4）在质量控制方面，设计与施工的【读：de】结合和相（xiāng）互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高。
（5）分包商的选择由业主和承包(读：bāo)人共同决定，因而更为明智。
缺点【pinyin：diǎn】：
（1）对CM经理以及其所在单位的资质和【练：hé】信誉的要求都比较高。
（2）分项招标导(繁体：導)致承包费可能较高。
（3）CM模式一般采用“成本加酬金”合(繁：閤)同，对合同范本要求比较高。
6、建造-运营-移交[练：jiāo](BOT)模式
BOT即建造-运营（繁体：營）-移交(Build-Operate-Transfer)模式。
是[pinyin：shì]指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施{读：shī}的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方【练：fāng】组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。
在特许[繁：許]期满之时，整个项目由项目公司无（繁体：無）偿或以极少的名义价格移交给东（繁：東）道国政府。
BOT模[pinyin：mó]式的最大特点是由于获得政zhèng 府许可和支持{pinyin：chí}，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。
BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其(pinyin：qí)基本特点是一致的，即{jí}项目公司必须得到政(拼音：zhèng)府有关部门授予的特许权。
该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处(繁：處)理等一些投资较大、建设周期长和可以运营《繁体：營》获利的基础（繁：礎）设施项目。
优点澳门永利[繁：點]：
（1）可以减少政府主权借债和还本《pinyin：běn》付息的责任。
（2）可以将公[练：gōng]营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构（繁：構）承担项目的全部风险[繁体：險]。
（3）可以吸引国外投资，以支持（pinyin：chí）国内基础设施的建设，解决了发展中国家(繁：傢)缺乏建设资金的问题。
（4）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目【mù】所在国带来先进的技术《繁体：術》和管理经《繁体：經》验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。
缺点：
（1）在特许权期限内，政府将失去对[繁体：對]项目所有权和经营权的控制。
（2）参与方多，结构复杂，项目前期过（繁体：過）长且融资成本高。
（3澳门新葡京）可能导致大量的税收(练：shōu)流失。
（4）可能造成设施的《拼音：de》掠夺性经营。
（5）在【zài】项目完成后，会有大量的外汇流出。
（6）风险分摊[繁体：攤]不对称等。政府虽然转移了建《pinyin：jiàn》设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险， 如利率、汇率《练：lǜ》风险等。
7、公共（gòng）部门与私人企业合作模式(PPP)
PPP民间参与公共基础设施建[练：jiàn]设【shè】和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(PublicPrivate Partnership—简称PPP)。
具体是指政府、私人企业基于某个项(拼音：xiàng)目而形成的相互间合作《zuò》关系的一种特许经营项目融资（繁：資）模式。
由该项目公司负责筹资、建设与经营，政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担[繁体：擔]保，而是政府向借贷机构做（zuò）出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。
这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的(拼音：de)贷款。
而项《繁体：項》目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影（拼音：yǐng）响贷款的[拼音：de]数量和形式。
采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设(繁：設)施加快建设及有效运《繁：運》营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门{pinyin：mén}以及电信（xìn）网络等通讯事业等。
PPP无论[繁体：論]是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。
项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充《pinyin：chōng》分[读：fēn]享受PPP模式带来的收益。
优点[繁体：點]：
（1）公共部门和私人企业在初始{拼音：shǐ}阶段就[pinyin：jiù]共同参与论证，有利【拼音：lì】于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资。
（2）可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府[拼音：fǔ]分担一部分风险，使风险分《fēn》配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融《pinyin：róng》资难度。
（3）参与项目融资的私人企业在项目前期就参(繁：蔘)与进来，有{pinyin：yǒu}利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验。
（4）公共部门和私人企业共同参《繁：蔘》与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供{gōng}服务。
（5）使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不【读：bù】同的[pinyin：de]利益目标起关键作用。
（6）政府拥(yōng)有一定的控制权。
缺点：
（1）对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合[繁体：閤]作中{zhōng}要负有一定的责任，增加了政府的风险负担。
（2）组织形式比较复杂[繁：雜]，增加了管理上协调的难度。
（3）如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争【练：zhēng】议的问题。
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