项目简介《jiè》怎么写

bp项目什么意思？所谓项目BP，指的是商业计划书。和项目策划书是有很大区别的。商业计划书是用来吸引潜在投资人进行投资的。一般来说内容包括：你是谁2。你想解决什么问题3。市场和竞争情况4。怎么做通过说明介绍你个人的情况，叙述你的创业构想，说明你的商业模式或者盈利模式，然后通过分析市场和竞争状况证实你的商业模式是可取的，有效的

bp项目什么意思？

你想（读：xiǎng）解决什么问题3。市场和竞争情况4。怎么做通过说明介绍你个人的情况，叙述你的创业构想，说明你的商业模《mó》式或者盈利模式，然后通过分析市场和(pinyin：hé)竞争状况证实你的商业模式是可取的，有效的。

再说明你的操作方式，团队，经营管理等等内容。而项目策划书核心在于论证、说（读：shuō）明某一项目怎么策划(繁：劃)操作才能取得成功。

项目bp什么意思？

什么是HRBP？

尤里(繁体：裏)奇把HR的职能重新划分为三块，人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专家（COE），共享服务中心（SSC），称为人力{读：lì}资源三支柱模型，这是（拼音：shì）HRBP定位最被引用的理论基础，HRBP进行内部咨询，领域专家进行方案设计，共享服务中心处理常规问题。大家协同作战。

HRBP既要熟悉（练：xī）HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的【拼音：de】使用[读：yòng]各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问（繁体：問）题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决{pinyin：jué}问题《繁：題》或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

HRBP的角色定位

HRBP通[读：tōng]常扮演如下几个角色：

• 战略伙伴：在【拼音：zài】组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

• 解决方案集成[读：chéng]者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

• HR流程运[繁：運]作者：推行HR流程，支持人员管理决策；

• 变革推动者：扮演变革的《de》催化剂角色；

• 核心价值观传承的推动者：传播企业文化，有效管理员工队伍关系【繁体：係】。

HRBP要在专家列出的角色清单中当下阶段对公司来说最重要的少数角色，并区分轻重缓急[pinyin：jí]。也可以根据公《gōng》司实际情况再定义一些新的{读：de}角色。

HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员（繁体：員）配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织H澳门新葡京R对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。

三支柱模型，试图打破专业分工，让HR跳出专业深井，初衷是好的。但是三支柱之间的定位划分足{读：zú}够清晰吗？按照公司职能来类比，HRBP实际是营销职能，了解客户需求和提出问题解决（繁体：決）方案，COE是研发，提供通用的问题解决方案，交由HRBP做各方面的落地执行。SSC把日常流liú 程化的部分标准化，用IT流程实施起来。

那么HRBP的（读：de）定位，强烈依赖于COE和SSC的成熟程度，如果不够强(繁：強)大， 那么HRBP就会（繁：會）承载过度的角色。

而且qiě COE在做解决方案的过程中，也需（练：xū）要了解业务需求，如果跳过HRBP了解业务需求，则(zé)于HRBP职能重叠。

实际情况中，常常是三支柱模型和{hé}专业职能模块(繁：塊)交叉重叠，强调业务部门导向和强调专业性并存的情况。

HRBP和业务的关系

1）HRBP需要跨越业务语言的{拼音：de}障碍

如果对业务的行业用语听不懂，参加【练：jiā】会议完全无效，和业务部门沟通非常浅，常常聊几句就聊不{练：bù}下去。

需要找到专业材料，认真学习行业知识，向关系比较好的员工请教专业知识，慢慢熟悉起来。而且不能只是零星【拼音：xīng】的知识，而是（读：shì）要知道深层次的业务操作过程，明白业务流程，否则看到的问题都会浅。

可以使用一种“拉通”的角（pinyin：jiǎo）度分析业务的方法。对某个业务（繁体：務）中出现的问题，不能只是分析问题本身，而是一层层追溯（练：sù）到源头。HRBP要向业务部门负责人学习如何理清业务逻辑关系，把握问题本质。

2）HBRP还要记住业务目标，把中长期的战略装在自己的头脑中，经常琢磨如何和中长期战略结合，从而扮（拼音：bàn）演HRBP战略伙伴的角{读：jiǎo}色。

H澳门新葡京RBP理解业务的两个境界[拼音：jiè]：

在最低层面，理解业务部门语言，像进入一个国家学习外语，这（繁：這）里的语《繁体：語》言是理解一个专业领域的基本[读：běn]概念。类似背单词。

进{练：jìn}一步要理《拼音：lǐ》解业务逻辑。这件事情不容易，对于业务部门员工都很难掌握，这里的业务逻辑，本质上是一种系统的组织观。

3）业务部门对HRBP的期待{拼音：dài}

第一，管理组织规模《读：mó》（包括人工成本的管控和人才盘点）

第二，管理核心人才（包括核心岗位到位率，核心员（繁体：員）工《gōng》识别和后备干部培养），

第三{练：sān}，绩效管理能力

第四，组织气《繁体：氣》氛提升

第五，竞争信息的收集（澳门威尼斯人监测(繁体：測)竞争对手的人力资源动态）

这些内容遵循了从战(繁体：戰)略到组织到人才的逻辑展开

在战略层面，竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础，要把人力资源作为核心竞争力，要理解【读：jiě】竞争对手，标杆企业的岗位设置，人才配置，从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略，实现战略目标时充分{拼音：fēn}考虑双方在人才配置上的差距，为战略目标的实现做出在人才方面的建议。

如果在关键岗位投入不足，即使{shǐ}再好的策略【练：lüè】还是会失效。当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时，一定要在巨头兵力配置薄弱的环节重兵投入，快速打开巨头防守薄弱的环节，赢取市场竞争优势。

在组织方面，组织绩效管理和组织氛围时建设组织的两个抓手，组织绩效侧重于通{拼音：tōng}过目标牵引组织成员，确保大家按照同样的目标前进。组织氛围时{pinyin：shí}从文化的角度提升组织[繁体：織]成员的凝聚力，是软性的组织建设的部分。

从组织落到人才，要围绕核心岗位看到岗位[读：wèi]的情况，要通过人才盘点了解《jiě》人才的分布和核心员工的识别，对于《繁体：於》缺口人才要进行后备干部的培养，同时在通盘考虑人工成本的问题。

4）HRBP通过人才盘点{练：diǎn}清晰描绘业务部分的人才地图

作为“人才管理大师”的HRBP，HRBP第一项工作时记住员工《读：gō极速赛车/北京赛车ng》名字。把人按照部门，项目，岗位归类，调出数据，进行记忆。然后跟这些员工进行交流，和员工混熟。

业务部门对HRBP提出了人才识(繁体：識)别需求，希望HRBP能够识别出A级人才，告诉业务部门哪些员工时表现最《zuì》好的。

HRBP把人装在自己的脑子里，了解组织中的人才是如何分布的，各个部门人员空缺情况，空缺的轻重缓急。HRBP需要一张深层次，动态的，又前瞻性的人才地图。

5）解决和业务部门信任【读：rèn】的问题

耐心倾听，哪怕pà 是一件小事都信守承诺，从小事做起，从小的信任开始，逐步获得更大的信任，在赢得信任的{拼音：de}过程中，恰当的沟通方式很重要。

和业务部门沟通的技巧，设身处地为对方考虑，态度比内容更重要，以解决jué 问题而不是说服对[繁体：對]方为目标，不要先入为主，相互尊重，双赢，当面沟通。

HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为(wèi)人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，可以极大（读：dà）地拓展了HRBP的职业发展空间。

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