阿米巴模式是什么？看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式
阿米巴模式是什么？
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些（练：xiē）成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司【pinyin：sī】用的就是类(繁：類)阿米巴模式。
下面是一个案例{读：澳门永利lì}，会有点长，给感兴趣的看一下。
传统服装行业组织架构VS韩都dōu 衣舍组织架构
传统企业是shì 金字塔式的管理结构
整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这[繁体：這]个时候一{pinyin：yī}个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？
他(拼音：tā)需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇huì 报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。
设计部门[拼音：mén]去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需xū 求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的[pinyin：de]；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；
所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在《读：zài》今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐[ruì]度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够
那我们来l世界杯ái 看看韩都衣舍的组织架构
产品{拼音：pǐn}小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述
所有《yǒu》的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产《繁体：產》品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。
那么其他的什么摄影部、生{pinyin：shēng}产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这《繁体：這》些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务（繁体：務）。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？
韩都澳门永利衣舍小（xiǎo）组构成
设计师负责设计和选款；页面制作人[读：rén]员负责把选的款进行页面的制作和【练：hé】推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。
责任：以yǐ 小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）
过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少shǎo ，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营【繁体：營】业额的目标。
权利：因为对《繁：對》本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的
比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每[měi]个产品小(读：xiǎo)组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都{dōu}是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；
利益分配：小组长（繁：長）做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不《读：bù》管由小组长来分配【pinyin：pèi】。
每一天上午10点{练：diǎn}会有一个排名，前一天哪个小组卖[繁：賣]得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高
但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小开云体育组，可能有人嫌赚的(拼音：de)太少想要分裂。
那么与此同时，韩都大学[繁体：學]还在不断的培养《繁体：養》着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。
小组分裂后，可以自由组合，自由组{繁体：組}成小团队，选款，做计划方案，得到公司(练：sī)支持之后，就开干了《繁：瞭》。
也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂[拼音：liè]再重组，所以你会发现独立去创业的【练：de】人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。
整个过程当中，ceo和高管起到了扶{fú}持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们[men]做项目，然后设立一个好的分配机制。
所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。
—————澳门威尼斯人————————————以下是(练：shì)原回答—————————————————
什么[繁：麼]是阿米巴模式？
将企业划分成小集体，然后这些小[拼音：xiǎo]集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主【练：zhǔ】角，然后全员参照经营，靠集体（繁体：體）智慧推动整个公司的快速成长。
第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取（练：qǔ）这些[读：xiē]收入而所需要yào 的支出，即收入-费用=利润；
第二、最小单位组【繁体：組】织必须是独立完成业务的单位；
第三、能够(繁：夠)贯彻和完成公司整体目标和方针；
必（读：bì）须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织
阿米巴[练：bā]模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键[繁体：鍵]的必须要做的组织变革。
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