官渡之战袁绍为什么会战败？东汉献帝建安五年（公元200年），中国北方的两大军阀袁绍和曹操在官渡（今河南郑州和开封的中间点附近）展开了长达八九个月的大会战。袁绍和曹操都很清楚：这将是一场你死我活的斗争。就战前的实力盘点，各方一致看好的当然是袁军：就政治号召力而言，袁家”四世三公“，门生故吏遍天下，是名士集团的当然领袖；曹操则家世微贱，一向为人所轻
官渡之战袁绍为什么会战败？
东汉献帝建安五年（公元200年），中国北方的两大军阀袁绍和曹操在官渡（今河南郑州和开封的中间点附近）展开了长达八九个月的大会战。袁绍和曹操都很清楚：这将是一场你死我活的斗争。就战前的实力盘点，各方一致看好【pinyin：hǎo】的当然是袁军：
就政治号召力而言，袁家”四[pinyin：sì]世开云体育三公“，门生故吏遍天下，是名士集团的当然领袖；曹操则家世微贱，一向为人所轻。
就军事实力而言，早在十年前关东联盟讨伐董卓时，兵力最雄厚的袁绍就已被公推为盟主，曹操则不但没有自己的地盘，甚至连五千人马(繁：馬)都只是勉强拼凑组成，在联盟中只能算是一个小人物。虽说在其后几年中，曹操陆续清除了周边的吕布、袁术、张绣等势力，但总兵力也不过七万，远不及袁绍的七十{shí}万。
就战略地位而言，袁绍据《繁：據》有河北、山【shān】东的大部；曹操则局促于中原四战之地，处于内(拼音：nèi)线不利地位。
想不到，会战的结局跌破所有人的眼镜：投入战斗人数仅两三万人的曹军竟然大败多达十余万人的袁军。袁绍最终仅带着八百骑逃回河北，从此一蹶不{bù}振，抱恨而终。官渡之战成为曹操【cāo】跃登中《练：zhōng》原霸主的关键之役，同时也成了中国历史上以少胜多、以弱克强的著名战役之一。
曹操之所以能取得官渡之战的胜利，首要在于其高超的用人哲学：把敌人的人才拿来用，自己的人才更不能丢。曹操以“海纳百川”的心胸爱才、惜才，以高瞻远瞩的见识识【shí】才、用才，这是他{tā}取得官渡之战胜利、成就霸业的法宝。
官渡之战(拼音：zhàn)七年后，27岁的诸葛亮在隆中向刘备简要地分(pinyin：fēn)析：“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非《练：fēi》惟天时，抑亦人谋也。”诸葛所谓的“人谋”，当指战略、智慧而言。曹操机智过人，麾下又是谋士如云，计如泉涌不足【zú】为奇。但反过来看，袁营中也不乏能人，他手下的许攸、郭图、审配、逢纪、田丰、沮授等，都是当世有名的智士。那么，从组织运作的观点来看，袁绍的团队出了什么问题？袁绍本人的领导出了什么问题？
当袁绍{繁：紹}发军南下时，曹操聚集文武重臣商议对策，当中孔融和【练：hé】荀彧有这样一段论辩——
孔融：“袁【练：yuán】绍势大，不可与战，只可与和。”
荀彧曰：“袁绍{繁：紹}无可用之人，何必议和？”
孔融：“袁绍士广民强。其部下如（读：rú）许攸、郭图、审配{pèi}、逢纪皆智谋之士；田丰、沮授皆忠臣也……何谓绍为无用之人乎？”
彧笑曰：“……田丰(繁：豐)刚而犯上，许攸贪而不【练：bù】智，审配专而无谋，逢纪果而无用——此数人者，势不相容，必生{shēng}内变……纵有百万，何足道哉！”
孔融{róng}默然。
荀彧原来就是从袁绍阵营投奔{练：bēn}曹操的，对袁的人马最了解。直播吧袁营其后发生的一连串内讧，果然验证了他的判断：
最有远见也最忠心的田丰，在大战前因直（读：zhí）言忠(拼音：zhōng)谏被下狱，最终被逢纪谗言害死。
同样忠心耿耿的审配在军情紧急《拼音：jí》之际，将许攸子侄收捕下狱，逼得{读：dé}许【练：xǔ】攸临阵叛逃曹营。
郭图用谗言逼走了（繁：瞭）袁绍手下澳门银河大将张郃、高览。
实际上，战事相持到十月时，曹营已经绝粮，必须向后方的许昌紧急求援。但袁绍手下的谋士许攸一反叛，并向曹操献计烧掉袁军【pinyin：jūn】在乌巢的粮草后，整个战局随之翻盘，急转直下。这是官渡之战最后(繁：後)的胜败关键所在。推原论始，袁绍的军事失败，显然原因在他的团队失败、领导失败上。
曹操的头号智囊郭(练：guō)嘉说袁绍“外宽内忌、多谋少决”、“听谗惑乱、是非混淆”。袁营谋士虽多，但多相互攻讦，反观曹操手《读：shǒu》下的荀彧、荀攸、程昱、郭嘉、满宠、刘晔、吕虔、毛玠、于禁、典韦等人才都能各安其位，从无相互谗害。因此曹操可说是拥有真正的班底，真正的团队。
为何这两位领导人的（练：de）手下会有这样的差别？再要深入探寻的话，似{pinyin：shì}乎可从他们的领导和沟通模式上看出一些端倪。
现代谈组织行为的教科书，多把小团体的沟通网络分为(繁：爲)三[读：sān]种形态：树状、轮型和星型。
树状的沟通模式是依循正式的组织[繁体：織]体系，比较严谨，却也僵固；轮型是以领导为沟通的核心，打破层层传递的限制；星型网络则鼓励所有成员都要主动和【pinyin：hé】其他人沟通。
以沟通风格而言，轮型比较凸显（繁：顯）领导者的信息垄断地位，星型【练：xíng】则较能让所有成员享有参与和满足感。至于哪一种模式较佳，是难有定论的，具体要看当时的情境、组织气候和领导人的风格而定。例如，战时可能较需要树状结构的速度，平日则不妨多鼓{pinyin：gǔ}励星型模式，以塑造参与感和团队精神。
袁绍的沟通模式显然比较偏向树状或轮型。亦即：他会随机、个别征询部属的意见，同时部属也会个别向他反映意见，但部属彼此之间少有坦诚的横向沟通，而袁绍也很少采取众议方式【练：shì】来作决策。他本人既是个“有选择的倾听者”——只听他喜欢听的，对逆耳忠言一概不采纳，又是个容易混淆是非，用一时结果来入人于罪的冲动型领导人。这种领导风格和沟通模式(拼音：shì)造成的直接后果是：袁的部属产生了“我只向老板负责”、“只要老板满意就行，别人无所谓”的意识和心理契约
久幸运飞艇而久之，由于资源的排挤效应，大家都要想办法逢迎主管，以便得到赏识和信用的机会【pinyin：huì】。
当意见被采纳，就要想尽办法fǎ 让自己的[拼音：de]意见（而非团体的决策）成功，或谎报成功。万一失败，就想法嫁祸于人。
如老板采纳别人的意见，便千方百计暗中阻挠，等着看别人出洋相。
上述二者都是人在功利性的树状组织中为求qiú 出头而容易产生的行为。如此陈陈相因、恶性循环，自然形成了袁氏公司虚矫不实的企业文化，以及其qí 后无可挽救的大败局。
对照来【pinyin：lái】看，曹操多半（拼音：bàn）会将一个议题透过众议来让大家相互辩难、分享智慧，以便得到最周延的思考。此外，曹操颇有容人的雅量，能控制自己的情绪以容纳”刚而犯上“的人才。
但最重要的[读：de]一点可能是：曹操不光依“事功”来奖罚，而且能赏识具策略性、团队性的(pinyin：de)“行为《繁体：爲》”。
公元207年，曹操不理曹洪等人的劝谏，出塞远征乌桓部族（今辽宁朝阳附近）。结果虽然取胜，却也吃了不少苦头。回到易州基地后，他便赏赐行前曾劝阻过他的人，承认自己只是侥幸成功，不足为法（拼音：fǎ），并希(练：xī)望大家不要因意见不被采纳而不敢建言。
意见不被采纳都能得到奖赏，因此大家都能勇于提案，也不必相互妒忌。曹营中一旦形成决议，就再没有第二种声音，或阳奉阴违，而能一致向目{读：mù}标努力。久而久之，曹操奖励的是“人《读：rén》”、“团队”、“过程”，而不仅仅是“事”、“明星”、“结果”。于是他的班底自然而然地成形了。
皇帝也需要班底，这班底指的不是私人的亲信，而是能真心协作、目标一致的团队。马基雅维利主张让臣下相互斗争，君主好掌握所有的信息，防止部属们勾结造反，这在中世纪连年战争、“信息即权力”的年代容或有理，但在信息技术高度发达的现代，任何一个小团体的老板都不应再靠垄断信澳门金沙息来驾驭团队，而应该将“管事”的心态调整到“理人”上头。只有靠健康的沟通模式，才能让班底成员之间既有意见的激荡，又能共享愿景，成为真正的团队。假如袁绍能认识到这一点，官渡之战的历史，甚至整个中国的历史，可能就要改（pinyin：gǎi）写了。
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